04
2008
03

转:王健林的商业地产观,扫盲。

知道王健林,是因大连足球之名。看他聊起商业地产,方知他的另一面。

商业地产的三个阶段

“商 业地产”,这个词在国外是没有的,“商业”和“地产”在国外是两个名词。商业地产是很中国化的说法,它实际上是以租金收入作为投资目的的投资行为,而不是 房地产开发。我认为商业地产在中国的发展分为三个阶段,最初的阶段是开发公司阶段,中级的阶段是投资公司的阶段,最高级的阶段就是金融公司的阶段。真正的 商业地产处于金融公司,也就是资产证券化的阶段。

第一个阶段是开发公司的阶段,这也是目前中国大多数房地产企业所从事的阶段,这实际上是商业地产很初期很混乱的阶段,因为这个阶段的投资商绝大部分 是由住宅开发的房地产商转型而来,他们把做住宅的思维模式带到商业地产的模式当中,把一个商铺或者是一个商场分割、切割,有的做一层,有的做几层。这种模 式我认为实际上不是商业地产,而是房地产开发行为。对于这种模式,我们的发展研究部做过一个调查,选了中国30个有代表性的大型购物中心做模型,发现,在 中国凡是做销售性的购物中心,现实状况是:90%经营情况都不好。剩下10%也仅能勉强维持。凡是把商业地产做成追求短期现金流这种行为所开发出来的商业 中心,几乎没有好的结果。

第二阶段是投资阶段,可以是零售企业也可以是房地产企业,甚至是其它的公司,有了一点钱,或者这些 公司在实践当中认识到销售商铺行不通,就改成只租不售,然后统一招租,追求长期性的稳定性的手段,这是第二个阶段。这个时候,无论原来是什么企业,现在都 变成投资型了,是一个投资公司阶段,这个阶段带有了商业地产的一种雏形,起码做到了只租不售,有一个整体的商业规划,有一定的保证。但是,我认为这个阶段 也不是真正的商业地产,那么,什么是真正的商业地产呢?

就是第三个阶段,是金融公司、资产证券化的阶段,也就是目前在国外非常流行的信托基金。商业地产不再是房地产企业行为,而是一个金融企业的资产证券 化的行为。国外购物中心的房地产商或者营运商,超过90%会选择基金方式融资的项目,由一个金融公司发行债券和股票。用长期的资金来开发项目,因为是金融 企业的行为,是投资证券化的行为,由证券机构、证监会、交易所来监督,审批程序很严格。这种投资才是真正的商业地产,也是我们今后追求的方向,是中国商业 地产应该学习的。

我相信,任何事物刚开始发展的时候都可能经历混乱,但再经过三五年,中国的商业地产一定会走向第三阶段,到了那个时候,商业地产才是真正的商业地产。

 

商业地产的六大要素

——董事长王健林在中国商业地产领袖年度高峰论坛上的演讲

来之前我准备了一个提纲,主要阐述商业地产理论、发展趋势等。昨天抵达广州之后,与同行聊天,他们更希望了解万达集团三年来对订单地产模式的体会。于是今 天临时决定换个话题,结合万达集团三年来商业地产的经验教训,谈些心得。如果一定要定一个题目,那就定为“商业地产的六大要素”,当然这是我一家之言,不 一定对,而且我说的几点体会对准备长期做商业地产的企业会有用,对那些想打一枪换一个地方的企业不一定有用。在介绍心得之前,我想简单介绍一下万达的订单 地产。

万达集团已经在全国十五个城市开工建设大型购物中心,面积大约220万平方米,其中12个已经竣工开业。正在拆迁和报建的还有5个项目,二十个项目总面积 接近300万平方米。我们有个目标,2010年力争做到50个购物中心,面积600-700万平方米,租金收入40亿元以上。

万达集团和16家零售企业,其中12家跨国零售企业,8家世界500强企业,签订了战略合作协议,大家一起在中国共同发展购物中心。这里面最重要的有四点:

1、共同选址。想去哪个城市发展,需要大家提前排定。目标城市选定后,由我们选好一个地块,大家再对这个地块进行确认,在规定时间期限内答复。这就是共同选址。

2、技术对接。选址完成后,要进行规划设计,初步方案完成后,根据零售商的意见和不同要求,进行技术对接,修改完善设计方案,这些确定后才进入图纸设计阶段。

3、平均租金。我们第一个购物中心,只有两家主力店,但合同谈判进行了八个月,尤其与沃尔玛的合同长达70多页,还附带40多页的技术标准。如果按照这个 速度,不可能规模化发展。如果一个购物中心有5-8家主力店,光谈判就要耗很长时间,那么一年只能做一个项目。那怎么能把购物中心的发展作为我们的支柱产 业快速发展?于是我们把全国城市划分为三等,每一等租金多少钱事先明确。这样的好处是,不用就租金进行旷日持久的谈判。重点进行业态的组合而不是合同的谈 判,有利于我们快速的发展。

4、先租后建。当面积、租金确认后,先签租约,交一部分保证金,我们才开工建设,进行量身定做。到目前为止,还没有发现签了租约以后对方违约的,这样做使得我们建设的面积都是收租面积,保证我们所有的投资都是有效投资。
这些综合在一起,取名叫订单地产。

万达集团是中国目前惟一跨区域规模发展的商业地产开发企业,在这三年中我们有一些经验,也有不少教训。今天初步总结与大家一起研讨。商业地产开发关键把握六点:

一、 只租不售。

   做商业地产,是长期投资,不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期,来获得长期稳定的现金流,不能搞短平快,不能简单以实现短期现金流平衡为目 的。万达集团做了十五个购物中心,开业了十二个,其中有十一个项目进行了销售。这十一个销售项目当中,四个没问题,七个有问题。什么问题?我们购买店铺的 业主80%是投资户,他们投资就是为了赚钱,靠租金赚钱。因为我们有订单地产的概念,有沃尔玛、百盛等主力店进驻,再来卖小店铺,比较吸引人,而且我们售 价也比较高。我们替小业主招租之后,相当一部分租户经营时间不长,收不到回报,就跑掉了。我们认为,任何一个商业项目,都需要1-3年的市场培育期,任何 一个商场不可能开业就火而且一直火下去,这是不可能的。而小租户没有培育市场的心态,生意不好就跑了,小业主又不愿头几年降低租金来培育市场。这样一来, 业主收不到理想的租金就开始闹事,有的人跟我们打官司,有的业主打大标语,组织到公司里闹事,有的在网上乱说,还有的在媒体上登文章。因为我们销售物业时 合同很明确,不搞返租,也不搞固定回报,在法律上我们不承担责任,我们可以不管。但万达,作为一个16年辛苦发展起来、目前中国惟一跨区域规模发展、把商 业地产作为支柱产业的品牌企业,就不能不管。怎么办?我们就十分艰巨的和小业主谈回租,每年保证业主8%左右的投资回报率。再请主力店来经营。主力店可以 经营十年,但他们不可能前几年按每年8%给租金,可能第六年、第八年才能达到这种回报率租金。中间差额怎么办?我们贴钱来弥补。目前有问题的购物中心,基 本按照这个办法解决。最多的一个店,几年时间我们要补贴1.4亿元,最少的店也补贴上千万元。所以说商业地产销售商铺后遗症太大,它不能保证商业的整体性 和有效经营,这是我们用巨大代价换来的教训。

万达也有部分销售商铺的项目,比如南京、青岛,没出任何问题。我们分析,是地点和商圈的特殊原因。比如南京项目,位置在新街口,周边几十个大型店,两条步 行街围绕,把这个项目托住了。这个特例的成功,不能作为规律认识。有人说:我们的公司小,也想做商业地产,对于这样实力不强的公司做商业地产业我想有三个 办法。第一,卖其他的留商业。我们有这样的项目,宁波、上海项目,我们的项目位置非常好,就设计了几栋写字楼,可以卖掉。像北京,把后面的住宅、写字楼卖 掉,把沿街的购物中心留住不买。如果你做商业地产现金流确实不够,可以考虑把住宅、公寓、写字楼卖出去也不要卖商业地产。第二,卖主力店。我了解国际上很 多购物中心发展商,有的也销售。但无一例外,都是销售主力店,留下小店或步行街。卖主力店,稍微赚一点钱,赚回小店铺的面积。因为主力店的租金上升很慢, 但小店铺租金上涨很快。第三,卖沿街店铺。如果你做的商业地产项目,没办法规划设计写字楼公寓,卖主力店又找不到买家。为平衡现金流,实在不行,可以卖一 层沿街的店铺,但不能卖一层的内铺,这样以后的招商管理问题较少。但无论如何不能设计整个项目或者几层楼全做销售。这种全部或大部分销售的商业地产项目, 不可能成功。

做商业地产三年来的体会,重要的心得是只租不售或者以租为主。商业地产是住宅地产发展的高级阶段,我有一个比喻,住宅地产是小学生;商务地产,写字楼,度 假村等,是中学生;商业地产是大学生。因为商业地产是多种学科的综合,对商业的要求远远大于对地产的要求,是十分复杂的复合地产。所以我认为,如果想做商 业地产,最好先积累一定实力再做,即使第一次做,也要有一种稳定的心态,不是想掘第一桶金,不是想打一枪换一个地方。

二、准确定位

(一)定地址

选址非常重要,能在成熟的商业区域为首选,也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。万达在宁波的项目,综合面积45万平方米,商业面积25万平方米,这个项 目在新区。为什么选在新区?第一,旁边有行政中心,工商、税务、保险、银行都搬过去。第二,附近规划有大的居住区,大约10平方公里,现在这个地块正在大 规模开始建设,而且地价、房价比较贵,平均房价6000元左右,将来消费层次高。在这做购物中心开始可能人流量不大,但将来升值潜力大。商场上有句名言, “一步差三成”。还有句话叫“隔街死”。所以商业选址绝非拍脑袋心血来潮,一定要反复研讨,一定要看政府长期规划多方面综合评估。

(二)定客户

目标客户要选好。我们也有教训,第一批做了六个单店,沃尔玛一楼卖出去做精品店,一平米2、3万元,因为售价高,租金高,只能经营服装、皮具等高利润商 品,但实际上经营不好。我们很奇怪,为什么沃尔玛那么大的人流一楼的人气不旺呢?经过反复观察,沃尔玛每天有几万人进出,但只有百分之几的客户进入一层精 品店。因为沃尔玛是针对大众客户,而精品店的客户是高端消费者,两者的定位不符。从第七个店开始,我们开始组合新的模式,把百货、电影城、美食广场、数码 广场组合在一个购物中心里面。这些主力店的客户,与我们精品店的客户,是基本吻合的。所以凡是做了组合店的,问题就少多了。

(三)定规模

购物中心规模,不是越大越好,也不是越小越好。商业地产有两个最核心的指标,一是业主的平方米租金收入,二是经营者的平方米销售收入。10万平方米的购物 中心,每平方米月租50元;20万平方米购物中心由于规模大增加招商难度,招商时就要适当降租,每平方米月租40元,那说明10万平方米就是最佳规模。现 在做购物中心出现一个很不好的现象,就是求大。我听到一件事,安徽一个地级市要做一个购物中心,规划面积53万平方米,我感到很害怕。这个地方有多大,有 多少人去购物?就我们自己的经验来看,在中国做购物中心,无论多大的城市,一个购物中心面积最好是10万平方米左右。

最大面积也不要超过20万平方米,超过20万的,增加的都是无效益或低效益面积。

三、招商在前

一定要招商在前,开工建设在后,招商主要解决两个问题:

(一) 确定主力店

主力店的确定是有学问的,不是多多益善,以我们自己经验来看,一个MALL里面,3-5个主力店足矣。我们以前做过一个MALL里有十个主力店,现在看没 必要,浪费,并不会因为增加一两个主力店,人流就会增加。而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。在城里商业区做,最好就是百货、电影城、数码 城,如果地点差一点,可以做超市,再远一点到了郊区,才可以做家居,做建材等。在这方面我们有教训。曾经在最黄金地段做了两个建材超市,租给国际顶尖企 业,但是效益就不如郊区店。

至于主力店,最好是不同业态的主力店配合,百货、超市、数码城、电影城每样一个,搭配在一起,吸引不同层次的消费者,增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL里做两个同样的主力店。当然也有例外,美国有一个MALL里做了五个百货店,而且生意都好。

(二)选择次主力店

万达的主力店已经有16家,现在缺的是500-1000平米的次主力店。我了解在英国、美国等发达国家,有30万种商品可以选择,目前在中国,只有10万 种商品。中国目前最缺的不是主力店,也不是小店铺,最缺的就是有特色经营的500-1000平方米的次主力店。

现在相当部分购物中心的开发商先开工后招商,建到一半再招商。我考察过广州和上海的两个MALL,通过朋友关系找到我,他们看中万达有十几家战略合作伙 伴,请我去帮忙招商,只要我能帮他们招商成功,可以给我30%的股份。但他们做出的项目,没有研究主力店有什么要求而是按普通公建标准建设。每层荷载统统 500公斤,层高也全部一样,我一看就知道麻烦了。超市至少要1吨承重,建材要4吨,图书要2吨,你怎么改?所有的主力店看完,都回一句话:不去。这两个 项目,一个40多万平,一个20多万平。现在是欲罢不能,想干不行。所以,招商在前非常重要。

四、规划设计

 主力店招商解决以后,购物中心规划设计注意三点:

(一) 交通体系

规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系,人车要分流,人流出入的大门口不要紧挨着车出入口。第二考虑垂直交通体系要合理,方便人流上下。第三 卸货区要合理安排。现在多数做法是放在地下室,保证地面整洁,消费者看不到货车,尤其是建材、超市等,这样比较方便顾客。

(二) 高度、荷载

不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1吨,图书要2吨,建材要4吨。做餐饮楼板要降板,要排油,排水。不考虑是行不通的。所以招商在前面,设计就更合理一些。

(三) 留有余地

我们做前几个店时,高度平均5米多,当时觉得够了,当时我们还没有与时代华纳结成战略合作伙伴,没有考虑做数字影院。与华纳签约后,发现原来的店做不了影 院,层高不够。影院层高的下限要求是9米,只能把顶层拆了重建,造成很大损失。所以我建议,做购物中心设计的时候,最好留有余地。一次性的投资只多花一点 钱。

五、成本控制

购物中心是长期投资收租物业,成本控制非常重要。1亿元投资1年1000万租金可以有10%的回报,如果成本控制的不好,需要投资1.5亿元,那么一年只 有6%的投资回报,只能给银行打工,永远没有还债赢利的能力,弄得不好企业可能倒闭。世界500强企业也会倒闭,20年前的世界500强,现在剩下不到 100家。

成本方面万达注重三点。一、集权控制。选择施工队伍,招投标,集中采购,都以集权控制为主,各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。二、准决算管理。所 有项目全部施工图出齐,预算做好,与施工单位签订准决算合同,凡是没有图纸变更,就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。三、从设计上控制成本。成 本控制的关键是设计成本控制,要实行带造价控制的图纸设计,才能真正把好成本关。

六、物业管理

物业管理是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理。商业物业管理很重要一点内容,就是需要补充招商。任何一个店的招商工作 结束后,并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内,租户置换率达到20%-40%,只有等到开业三年稳定后,租户置换率才可能降至2%-3%。

万达在这方面也没有成熟的经验,我只是觉得这是一个重要的内容。物业管理人才是目前我们所有人才中最缺乏的。我在此做一个广告,如果现场有物业管理人才,您到万达工作我们热烈欢迎,而且多多益善。万达已与清华、深圳物业管理学院签订培训协议,但远水解不了近渴。

万达经营商业地产三年的心得,就是以上这六个环节,或者称六大要素,今天与大家共同讨论,不当之处,欢迎指正。

谢谢大家!


商业地产的八点心得

——董事长王健林在中国(浙江)商业地产高峰论坛上的演讲

最近三年,万达商业发展公司专注于做购物中心,在全国19个城市建了21个购物中心,总面积300万平方米,其中开业12个,在建9个。我们的目标是到 2010年至少建设50个购物中心,争取60个,总面积700—800万平方米,年租金收入50亿元以上,这是我们的长期目标。

我们为什么提出2010年的奋斗目标呢?因为我们全面分析了世界前100个购物中心发展商的资料,如果达到800万平方米、50亿元租金收入这个规模,那 么我们就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。目前,世界第一名是澳大利亚的西部集团,它下属两个公司,合起来有1700万平方米的购物中心面积。

万达目前和17家跨国企业,其中有10家世界500强企业,签订了战略合作协议,双方约定了权利义务。战略合作协议有四个方面。第一,共同选址,对每一个 店址大家提出意见,书面确认。第二,技术对接,一个店谁要多少平方米,高度,出入口、交通体系等等,每个战略合作伙伴出专业人员与我们的规划设计部进行技 术对接,之后再正式签署确认书。第三,平均租金。我们把购物中心作为长期发展的产业,假如一个购物中心有6家主力店,10家次主力店,那么16个合同谈 判,恐怕得用半年时间才能搞定。为了快速扩张,快速发展,我们与所有加入合作的伙伴,都约定一个前提条件,就是接受我们的平均租金这个概念。全国的城市分 三等租金。这样做的好处是,每个店的租金具体多少不用再谈判,速度快。第四,先租后建。签了租约之后,我们再投资。这四点加在一起,叫做“订单地产”。

现在订单地产这个概念已经在全国叫响了,我们用自身的行动做示范,希望全国做商业地产的同仁都能这么做。倒不是向我们学,而是都能先下订单再投资,这样做 的最大好处在于规避投资风险。下了订单,一年可以收1000万租金,那么总投资额无论如何不能超过1亿元。因为租金要扣17%的税,控制在1亿元以下,还 能有8%的投资回报率,还了利息,还能有点收入。这样就能规避风险,符合中央禁止重复投资的政策,不管钱是不是自己的,只要浪费,就是浪费社会资源。

什么叫商业地产。我看报纸上谈了很多商业地产,但很少有人搞明白。我个人理解,商业地产不是商业,也不是地产,也不是简单的商业加地产。我认为,商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确,是以零售物业租金收入为目的,如果开发后销售出去,称不上商业地产。我们在大连有一个大型开发项目,做了5万多平方米的二层底商,建完后全部出售了,这就不叫商业地产,这是房地产,房地产开发本来就包含住宅、写字楼、底商建筑等。如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的,就不能叫商业地产。

我认为,中国目前来讲,商业地产还不是进入的最佳时机。或者说,中国的商业地产的黄金时机还没到来。因为商业地产发展要有三个前提要件。第一是收入水准。 从全世界来看,人均GDP3000、4000美元的时候,购物中心才能发展起来,目前中国一些大城市和沿海城市已经达到这个水准。二是市场需求,租户有这 个需求。WTO开放国门之后,全球百强零售企业有70多家已经进入中国,前50强几乎全部进入中国,都想来切中国这块蛋糕,市场需求巨大。去年,沃尔玛全 球的首席执行官李斯阁先生应我们邀请出席武汉万达商业广场的开业仪式。他跟我说:能不能加大每年的开发量?按照我们现在的约定,每年开发5——8个。他 问,能不能每年20、30个?他希望十年以后,每年开100家店。可以说,租户需求足够大。即使缺的是什么?缺的是房地产金融。购物中心这个产业,只有发 展房地产信托基金,才能托住这个产业健康的向前发展。尽管银行推出十年、八年的长期贷款,也不适合做商业地产。从全世界范围来看,目前国外投资商业地产的 回报率是4—6%;在中国由于是新兴市场,有一点高收益,收益能达到8—9%。如果10年期贷款,每年利息8%,那么就不可能做这个产业。全世界购物中心 发展比较好的国家,无一例外地,都是使用房地产信托基金。只有这种模式,它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的 资金,只有它们才能托住购物中心的发展。所以,凡是解决了信托基金的国家,购物中心才能呈现前所未有的发展态势。包括英国这个老牌资本主义国家,虽然其它 产业很平稳,但十年来购物中心的发展却如火如荼,现在开业1400多家,在建200多家,占据了整个英国基本建设近一半的投资。

因为中国目前还没有开发出房地产信托基金这种金融产品,中国的购物中心开发的黄金时期还没到来。据我了解,香港政府在2005年将正式放开允许成立房地产 信托基金,新加坡政府已在三年前放开政策,我相信再过几年,中国也会出来这个产品,到那时候,我们就会迎来购物中心大发展的时期。

下面谈一些我们做商业地产的体会、心得。 

一、解决资金

商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来,全世界的房地产公司,只有2—3%的企业在做商业地产,在中国的比例就更少,少于1%。商业地产是一个 复合型的产业,不是房地产行业,也不是商业行业,它包括地产、商业、投资、金融等,非常复杂。在这个行业里,最需要的就是资金,而且是低成本的、能长期使 用的资金。解决不了长期资金的问题,商业地产是很难做的,即使能做,也走不远。所以最重要的,做商业地产,首先要有资金实力,或者有长期能使用的资金平 台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候,是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款,贷二年期,就来做购物中 心。2004年,遭遇宏观调控,短融长投的弊端就显现出来了,尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一,我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策 有前瞻性,在2004年1月开了一个总裁办公会,决定除了已开工的购物中心,暂停其它购物中心的建设,集中精力寻找长期资金管道,我们找到了一个战略投资 者,拿到几十亿元,解决了问题。如果没有预见性,等到银行催债的时候再想办法,那就可能出问题了。所以我体会,做商业地产,解决资金而且是可长期使用的低 成本资金最重要。

二、找到人才

所有行业都注重人才,但对商业地产来说,更需要人才,因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为,搞超市、搞百货的人拿来就能用,搞百货搞超市是零售 思维,同单纯的房地产思维一样,都不行。做购物中心,是先做商业规划,然后找租户,找到合适的主力店、次主力店租户,再做商业物业管理。因此,单纯做零售 做百货的人不一定就是商业地产的行家里手,单纯做房地产的人也不一定是,这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。

我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心,计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计,这家公司有120 多年专门做购物中心规划的经验,全球做了几百个购物中心。开始动工后,一个偶然的机会,我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目,他们是专门做高端购物中 心的,他提出了一些修改意见,让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了,基本的东西不能推翻,只能做些修改。修改之后,规划和人流动线比原来更加合 理。我们计算了一下,仅一项设计上的修改,可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产,没有这种既懂商业又懂地 产再懂一点金融投资的综合型人才,是非常难的。正因为如此,万达现在几乎变成了一个学校,一些人来万达做了一两年,就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们 想,干脆自己建一个专门的培训学校,慢慢培养商业地产人才。 

三、只租不售

做商业地产要切记这一点。在这方面,万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心,前10个购物中心,有部分商铺是销售的,一共卖了9万多平方米。如果从 单一销售的角度来看,是很成功的,全国每平米均价3万多,卖了几十亿,但是这10个项目竣工后,虽然也进行了招商经营,还是有5、6个出现了问题。什么问 题呢?商铺在销售之后,再进行商业规划、整合,有两个方面保证不了,一是经营的整体性,二是经营的有效性。销售商铺的时候,因为我们做了十七年房地产开发 销售,合同写的很清楚,房子出售后,我们不承担经营上的责任。根据销售合同,我们在法律上没有责任,但经营不好,业主商户就要闹事,我们在道义上的责任无 法推脱。如果万达不是品牌企业,不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业,只是打一枪换一个地方,那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的 案子,都以业主败诉为终,因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向,作为品牌企业,就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年,我们决 定,卖出去的这10个项目,除了南京、青岛等项目,因为地理位置特别好,经营稳定之外,绝大部分出售商铺全都拿回来,保证业主若干年8%的回报率,个别地 区9%。

所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例,我个人认为那是个案,不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺,超过一半以上都有问题。 2004年,我们做了一个决定,购物中心只租不售,以租为主也不行,只能只租不售。凡是销售购物中心的,在全国失败的例子比比皆是,我举几个。譬如东莞的 一个大mall,销售得好,价格高,但是现在刚刚开业,已经出现经营问题,我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场,钻石地段,商铺卖的 时候火得不得了,现在开业不到两年,整体关门,200多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察,凡是卖商铺来做商业地产项目,9成以上运作不好,有个 别占着天时地利人和的成功,那是个例现象。

说到这里,大家可能会说:讲了半天,你讲商业地产只租不售,你有钱有资金管道,我们规模小,但也想做,怎么办呢?我给大家出三招。

1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元,7%的回报率,住宅卖了2亿元,剩下3亿元作为租金回收,加起来,回报率12%,就可以了。

2、如果在一个核心区,旁边没有地做住宅,那么办?可以在购物中心上面规划写字楼或公寓,把上面的部分卖出去,也不要卖商铺。

3、如果不能做写字楼或公寓,用地性质就是商业,那么就把租金回报率低的大店卖掉,以卖大店的现金流来平衡回报率,但不要卖小店铺,小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的,大店的租金则是非常稳定的,几乎很少增长。

这些招不是我的招,全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里50%的主力店,主要是百货、超市这两种业态,地是白送的,有一些甚至连房子都是送的。 美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年,你把地块提供给他,他要反复调查三年,分析、规划,才能最后做决定。而且做了决定也很牛,要你把 地送给他,甚至把房子盖好白送给他,他付租金也是极低。那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢?因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的,城 里都是私人产权,购物中心都是在郊区,只能靠这一招,拉几个主力店,人流引来了,在主力店与主力店之前做些中小商铺,两层、三层,慢慢提升租金,找到资金 平衡点。

想做购物中心,只有这三招。除此,想卖小店铺,那就不要做了。

四、做对程序

做购物中心的发展商,9成多以上是由房地产商转换而来,包括万达,不可避免地带着房地产开发的思维定式,先做规划设计,看立面挺漂亮,自认为各方面都挺 好,开始建,建一半甚至建成了再招商,有些主力店来人,在谈判中发展商处于弱势,只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经理跟我讲:“外国主力 店的租金价格真是恨人,要他不行,不要他也不行”。我说:“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与他谈租金,不是建设期再招商。而且还可以故意与 两三家谈,这样租金就会谈高一点。”

所以做购物中心,非常重要的是做对程序。一定要先租后建,招商在前,建设在后。或者叫:颠倒程序,把房地产开发商的惯性思维颠倒一下,招商在前面。而且招 商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心,一般有七、八家主力店,主力店一定要是不同业态的组合在一起,这样才能满足一站式购物的需求,同时提高大家的 比较效益,而且很多大的主力店签约时都要求排他性,不能出现同业态的竞争对手。所以,一定要把程序做对了,招商在前。

招商在前还有个明显的好处,能节省巨大的投资。万达现在做购物中心,建安包括税费、管理费等,不算精装,平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜?就 是设计阶段与进驻的各店对接好,没有无效面积,大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的,所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收 租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后,我们与主力店、次主力店签好合同,约定拿到质检验收证书免租三个月,第91天开始计租,不管他们开不开 业。做对程序的好处就是给我们带来效益,避免麻烦。

五、商业定位

具体到技术层面而言,商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是 “隔街死”,一条街20米宽,一边火的要命,另一边死街。还有句话是“一步差三成”,哪怕门挨着门开店,但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定 位选址的重要性。商业地产具体到技术层面,最重要的就是商业定位。那么,在商业定位里,注重哪几个环节呢?

1、定地址。

选址靠的是真功夫,没有教科书,更多要靠经验,这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合,绝大部分是经验的积累。在选址上,无论如何不能一次确 定,有时间的话,一年的时段,最好在黄金季节、非黄金季节,一天的时间,中午、晚上都看看。还有一点非常重要,看政府规划,到任何一个城市,先了解当地城 市规划,城市发展方向。暂时人不多不要紧,预计几年后会怎么样。我们在南昌的项目,头一个在八一广场,效益很好,第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委 省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片,为体现他们的决心,他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去,但是他们过去办公了,还是有城无 市,人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心,我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持,那里目前至多有一万人,为 什么我敢做呢?因为购物中心要两年以后才开业,现在房子卖了很多,另外政府配套建设了两所好学校,我相信,我们的购物中心一上,就会促使更多人入住,形成 人气商气。我看大势,所以新区也敢去。

2、定规模。

购物中心在国际上有个理论,10万平米以内叫最佳规模,当然这是国外的理论,英美、澳大利亚,他们的人口比较少,10万平米是他们的上限。按照中国的国情 和快速发展的态势,我个人认为15万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起,不是越大越好,规模一大,比较效益就下降了。规模越大,租金越低。15万平的 商业,至少要5家不同业态的主力店,超过20家次主力店来组合。在中国,零售业态没有这么丰富,在发达资本主义国家有50万种商品,中国目前只有20万种 商品。目前在中国,大主力店的发展可以,1万平以上的超市、建材店好找,但次主力店的发展相差太远,1000、2000平的次主力店极其难找。在欧洲,我 看到一个糖果的连锁店,每一个店就几百平方米,但是在一个购物中心里可以开4、5个店,每个门口开一个。别看小小的糖果,一个店可以有上千种类的糖果,甜 的、咸的、什么口味都有,卖糖果卖出了世界级的连锁品牌,每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店,中国现在很少。所以,规模上不宜过大。

现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。在广州开会期间,安徽的一个市政府领导找到我,希望万达去开发一个规划38万平方米的购物中心,只要我们肯 去,地可以很便宜。而当地城市人口只有30万人。我说:地白送我,我都不做,你们这种思维,谁去做都危险。北京人口那么多,在东、西、南、北规划了四个几 十万平的mall,到现在第一个规划的春天mall都是死的,58万平,根本做不了,政府被迫修改规划,修改到20万平的规模。所以,规模要求最佳,不能 求最大,要求比较效益。租金高,回报率高,才是真本事。现在在中国做购物中心,迫切需要解决规模偏大的问题,在商品和次主力店不匹配的情况下,盲目求大的 结果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、规模确定好以后,就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的,有些业态适合在商业中心区,有些业态适合在副中心,有些业态适合 在郊区。在核心商圈,不能搞建材、家居,在郊区不适合做百货、珠宝,这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店,这里面学问很深,要根据你的地 址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态,如果在核心尚圈,你就不要选大卖场,尽可能选租金比较高的业态,而在郊区,尽量选聚人气的业态。

关于主力店和次主力店的确定,目前在世界上有一个趋势,更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。

我看过一篇文章,里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论,叫“四大功能”:第一个功能是购物;第二是休闲;第三是运动;第四是交际。这 是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快,邻里疏于来往,那么,到购物中心去,不仅可以休闲、健身,还可以交友,这种大型综合性的购物中心可以让人 一呆一天,起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容,说穿了,就是为了增加人们的滞留期间。现在国内的购物中心,有一些人 只单纯地考虑零售卖场,而国外的购物中心,有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会,哪一个购物中心的娱乐、休闲做 得好,哪个购物中心就火。

以上讲了三个定位,如果地址、规模、主力店都做好,从技术层面上讲,这个购物中心就基本成功了。

六、搞好设计

搞好规划设计绝不单是设计师的责任,反过来说,单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见,但做购物中心,第一位是 租赁人员的责任。设计师,尤其西方国家培养出来的设计师,他们讲个性、讲创新,不考虑投资成本,也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险 很大。我可以举一个大家熟悉的例子,上海的正大广场,黄金宝地,小陆家嘴最好的位置,20万平方米的购物中心。现在只有1、2层没有关,3-8层全停业 了。而且1、2层卖的都是大杂货,跟陆家嘴的定位完全不符,没有品牌入驻。我看正大广场没有救,胎里带来的毛病,先天不足,只有一条出路,炸掉重建。为什 么这么说?当年他们买地便宜,炸掉之后,8万多平的土地价值比现在这个楼的价值高多了,全部炸掉,做公寓卖出去,就是不做公寓,重新思考一下做购物中心, 也可行。正大集团就是因为崇洋媚外,迷信美国的设计师,连中庭都是拐来拐去的。美学是有了,但人流动线不合理,做商业地产是失败的。

搞好设计有四个关键点

1、人流动线。这是设计方面的第一要素。人怎么流动,就象河一样,水往低处走,怎 么样让水流得顺畅?不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会,单一通道是最好的,最多一个环路。人在这种路线中,方向感好,容易找到位置。

2、视觉通透。在国外做购物中心有个设计要求,一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好,能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。

3、交通体系。卸货区要尽量安排在地下,我们现在做购物中心,卸货区全部安排在地下,为什么呢?人车分流,不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高 度提高有点浪费,那么可以局部把卸货区做高一点,其它地方做低一点。如果钱多一点,可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了,可以加一层低停车场,停车 位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆,包括私家车、送货车,都不要和人在同一层面交叉。

再一个,厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急,一层厕所满了,可以坐电梯上二层,不能让人排队等候如厕,增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多,不展开讲了,有很多专业书籍,大家可以看。

4、主力店的技术标准。

这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求,建材超市要求荷载4吨,普通的超市和书店1吨,做普通的百货荷载有400、 500公斤就够了。高度,如果做建材超市,至少要8米层高;做生活超市,5米层高就可以了;而做仓储的话,要9米。如果建电影院,至少要10米层高,要考 虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求,只有招商在前,与主力店进行技术对接,才能掌握好这些东西。做了两三年,所有业态的特 点就掌握了,再做就会很熟悉了,这需要时间积累。

上海有一个四十万平米的购物中心,做到正负零,来找我帮他招商,他们招商了一年,一个主力店都没招进来。他主动提出,如果我帮他招商满场,他给我20%的 股份。可我们研究过图纸之后告诉他,炸掉重来。当时只盖了一层地下室,投资花了8000万。他们的项目设计,层高平均4.8米,通通荷载400公斤,怎么 能去招商呢?建材一进来,就能把楼板压塌,就是做超市也有危险。这样的条件只能做百货,都做百货的话,2万平米一个平面,地下1层到地上6层,哪个百货敢 做?

所以,如果不注意主力店的技术要求,就会造成浪费。

七、商业物管

购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理,绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才,既懂商业又懂机电又懂物管的人,太缺了。即使有这 样的人,待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议,每年定向培养人才。但远水解不了近渴,他们毕业后,还需要五到十年的锻炼才能真 正用得上,不过作为一个有长期目标的公司,这种投入还是要做的。

购物中心的开业,对购物中心是个考验。不是什么开业大吉,开业其实意味着大麻烦,开业后经营不好要掉铺。一般来讲,购物中心开业的前三年,尤其是第一年的 掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难,火的时候想方设法挤进来,生意不好卷铺盖就走,但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所 以,招满商、开了业绝不意味着大吉,第一年可能会掉30%,补充上来后,第二年可能会掉20%,这种调整是个永远的循环。

商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整,还有机电、保安、保洁等职责。

八、承受压力

一般来讲,商业项目要有三年的培育期,最少也要两年培育期。所以,大多数基金收购购物中心,要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡 过培育期,基金只要求3-5%的回报,但必须稳定。开业是一个分水岭,开业之后麻烦事很多,主力店、业主、商户的投诉,机电的维保,环保的要求等等,尤其 是市场的培育问题,前三年不稳定,很麻烦。所以,想从事购物中心这个行业,一定要有足够的心理准备,一定要有承受压力的心理准备,做购物中心绝非轻松事。 否则为什么全国只有1%的房地产企业,全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢?我打一个不恰当的比喻,做住宅开发是小学,做写字楼、酒店等是中 学,那么做购物中心就是大学,是一系列业态的集合,而且开业后要迎来一大堆的问题,要有足够的心理准备,要渡过市场培育期,才能迎来阳光坦途。

广州的天河城,现在成了购物中心的典范,开业8年半,租金比最初翻了6倍,看起来很成功。大多数人却不知道,天河城也曾差点死掉,如果不是国有企业的话就 已经死掉了。天河城建设时,贷款7亿元,前三年连续亏损,租金收不上来,还不了贷款,困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷,才渡过了难 关。过了几年,培育期过了,大家认可它了,买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的,去什么地方走顺腿了自然就去了,不一定是有目的性的。我们调查发 现,购买行为中只有百分之十几是目的性购买,80%是随机购买。天河城渡过难关之后,才有生意兴隆。所以说,轻轻松松做不了商业地产,没有承受压力的准备 做不了商业地产。即使有资金、有人才,但是怕麻烦,想潇洒就不能做商业地产。

这是我自己的一点心得,总结起来还有很多。今后还要不断地探索,给大家提供一点有益的东西。借此机会,我也卖一个广告,万达在19个城市做了20多个购物 中心,还要继续做,长三角六个一线城市,上海、苏州、南京、无锡、宁波、杭州,惟有杭州没有进。不是我不想来,梦中都想来。上有天堂,下有苏杭,我不来天 堂,我去地狱吗?只是以前杭州地产太火,地价很高,我们很难找到项目。如果在座房地产同仁有兴趣,拿到购物中心用地的,愿意与我们合作,我们会让大家获得 很好的回报。有钱大家赚。谢谢大家。

商业地产是万达核心竞争力

--王健林董事长在大连理工大学EBMA班学员毕业典礼上的主题演讲

今天,考虑到在座诸位是EMBA学员,估计是来自于不同行业。如果大家都是房地产行业的,那我会重点讲一讲商业地产如何规划设计,或者讲如何管理以及如何招商。根据学员构成的特点,我打算抛开专业性,给大家讲讲"商业地产是万达的核心竞争力"。 万达是一个和中国四万多家房地产企业有明显区别的房地产公司,严格地讲,现在万达的准确定位不再是房地产企业,而是一家以投资为主的企业。

去年8月份,国八条出台一个月之后,曾培炎副总理、汪光焘部长在大连召开了一个房地产形势座谈会,邀请了一些专家、官员和企业家,我是其中一个。在听了万 达的情况介绍后,汪光焘部长给了一个评价,万达是中国唯一的不动产企业。我认为很准确。当时汪光焘部长还提了一个问题,什么是外国的房地产企业,什么是中 国的房地产企业?大家的回答有些文不对题。后来汪部长结合万达的房地产开发用了一句话概括:外国的房地产绝大多数是不动产企业,中国的房地产企业仅仅是简 单的开发,就是只知道建房子卖房子。

我们进入商业地产比较早,到目前为止,万达持有的商业物业面积420多万平方米,开业的有220多万平方米,还有200多万平米在建,我们现在一年 的租金有10多亿。仅凭这些租赁收入,不算我们的开发收入,不算我们的酒店和院线收入,每年,我们比国内任何一家房地产企业的利润都要多,这是我们追求的 方向,一句话,追求长期稳定的现金流。

下面我就进入正题,主要讲四个观点。

一、什么是核心竞争力?

核心竞争力这个词是从国外传来的,最近一、二十年开始流行,比较火,大家都在讨论,学者、专家各抒己见,有很多人在讨论中国的企业应该具备什么样的核心竞争力。关于核心竞争力我有不同的理解,内容有两个方面,也算一家之言。

什么叫核心竞争力?我想它是指企业在市场竞争中创造和产生的独特的、他人难以模仿的能力。有两个方面的特点。

1、不同企业有不同的核心竞争力。

好多学者认为企业核心竞争力是放之四海而皆准的一种理念和内容,我觉得不是。小企业的核心竞争力和大企业的核心竞争力,或说刚刚创立的企业核心竞争力与发展几十年的企业的核心竞争力肯定不同,规模、产业、文化、人才的结构不同,不同的企业就有不同的核心竞争力。

大连有个饭店,他的核心竞争力是老汤,我看过一个报道,战乱的时候这个店还关门了十几年,其中一个传人把老汤传了下来,后来有机会再拿出来开店。这 个老汤,从理化分析很难看出是什么物质,但就是几十年上百年熬出来的东西,就有这个味道,吃起来就这么好吃,就这么一点的技术就可以成为它的核心竞争力。

但是,中石油和中石化,资产上千亿和我们万达集团几百亿的规模就不一样。有的靠技术,"一招鲜吃遍天",稍微规模大一点就不同,就要靠人才,靠制度,再往 上做就靠规模,规模就是竞争力。卖电器,利润率是很低的,百分之一点几、二点几,但是这种低利润的行业连锁起来像国美和苏宁就创造了核心竞争力。还有的企 业发展到一定的程度,进入了中寿或长寿企业之后,企业文化就是核心竞争力。所以我认为不同企业有不同的核心竞争力。

2、企业发展阶段不同,企业核心竞争力有所不同。

同一企业,在不同的发展阶段,企业核心竞争力也不同。比如万达集团,1989年叫住宅开发公司,我们搞了几年,92年就改制了。我们在最初期的时候 核心竞争力是什么,那个年代不像现在,那个年代的竞争是比较混乱的,而且是卖方市场。因为那个年代生产是受计划指导,每一年国家给大连市下达几十万的开发 规模,把这个计划指标给各个公司来分切,给你一万你只能开发一万,给你两万你只能开发两万。因此住房成为紧俏产品。虽然当时也叫商品房但那时还不是严格意 义上的商品房。我当时就对人说这个局面长不了,最终可能会产生竞争,可能会放开,所以我说不管别人怎么做我们要狠抓工程质量。那个时候大家都不太注重施工 质量,大家都用预制板,营口地震好多预制板掉下来。我从营口地震受到启发,能不能搞框架?可是搞框架的成本每平米要增加一百块钱,而当时的房价才一千多块 钱。经过商量,我们反复研究,把楼板搞成混凝土现场浇铸工艺,稳定性好而且还防渗,这个工程我们一推出来,让人觉得万达的房子注重质量,靠得住。所以当时 大连老百姓口耳相传一个口号,"住好房找万达",很快房子就卖出去了。

进入到93年"治理整顿",很多房地产企业都垮掉了,93、94、95连续三年,全国房地产整体行业利润率为负,那时很难做,但我们也可以做出成 绩,销售也很好,而且利润连年增长,靠的就是工程质量。我们92年就跨区域发展,当时我们的核心竞争力就是跨区域经营的规模竞争。从01、02年开始,万 达转型,进入到持有型物业的开发,有巨额利润的支撑,有良好的资金贷款,解决了长期融资通道,这个时候我们的核心竞争力就是长期稳定的现金流。我们的目标 是到2010年企业会发展达到一个更大的规模。那么到2010年,万达的核心竞争力会有不同,那个时候更多的是靠企业文化,靠文化的力量来统领人。如果靠 人管人,一个人最多可以直接管10个人,这是由人的管理能力和管理链条决定的,超过10个肯定手忙脚乱;靠制度管人,最多管几百人,管几千人也会受到限 制。靠制度管人也不是说建立了现代企业制度就好了,人是变化的,制度是靠人来实现的,而企业选人很难选到特别忠诚的,因此只有靠优秀的企业文化来管,才能 管好几万、几十万、几百万人。

我举一个例子,也许不太恰当。伊斯兰教已成为全球发展最快的宗教,这种宗教文化教义可以鼓舞人去献身,黎巴嫩19岁的大学生就自愿去当人体炸弹。一 个很漂亮的女大学生就这样死掉了,按照我们正常的理解,她的家人应该很悲痛,可是记者采访她的姐姐,也是大学生,她居然说,为什么真主没有选择我?他们觉 得升天堂为真主献身光荣,这难道不是文化的力量?最终我们是要追求这种精神。

二、商业地产是万达的核心竞争力。也就是说万达为什么要搞商业地产?

1、百年企业的物质基础。

在2001年工作总结会时,大家讨论第二年的发展,有人提出来,我们的企业已经走了十几年,按照国际通行标准已经进入了中寿企业。国际上一般来讲, 10年以下算短寿企业,10-30年是中寿企业,30年以上就成为长寿企业,一个长寿企业就叫百年企业。没有人提倡做千年企业,企业是活不到那么长时间, 这才符合市场经济规律。30年以前的世界500强,现在剩下不到50家,变化很大,每一年500强都有百分之几的淘汰率,十年之后有百分之二、三十的变 化,企业要变化、要发展要壮大,也要消亡,这是一个客观规律。

已经成立十几年的万达应该有一个目标,于是,大家提出来要做百年企业。什么是百年企业?至少活几十年,活一百年。做百年企业有什么标准?经过分析、 梳理,我们认为百年企业应该有三个标准。第一是要有强大的物质基础,开一个店一年赚100万就称自己为百年企业,这是不行的,这只是百年老字号的一个小店 铺,我们应该有一个强大的基础。第二是要用现代企业制度做保障。一个企业如果没有优秀的文化,起码要做到靠制度管人,要把制度建立得很规范。第三是要有优 秀的企业文化。

这三个方面就是构成百年企业的物质基础。

后两方面今天先不讲,只讲第一方面。我们分析,什么是我们这种企业的百年企业物质基础呢?一句话来概括,就是长期稳定的现金流,这是针对我们这个行 业的企业特点来说的。房地产企业的特点就是现金流不稳定,而且房产企业也很少有干100多年的规模。一个城市的城市化进程改变,企业生存的空间也会改变, 只要城市化达到一定的程度,人均住房达到一定面积,这个行业就会萎缩。而且房地产企业有一个特点,今年买地,那么今年几乎就没有现金流,没有销售收入。明 年开发的时候就一下冒上去,风险非常大,因此,我们要追求长期稳定的现金流。

所谓长期,就是年年都要稳定。什么是长期稳定的现金流?我们做什么能达到这个目标呢?在我们提这个目标之前,万达做了几个产业,与别人合作奥的斯电 梯,与世界500强企业合作的变电站设备生产工厂,都是投资几千万美元的企业,回报率也非常好,我们还有自己的公司,还干了自己的药厂。可是我们觉得这与 我们的主业都不沾边。和500强合资的这两个工厂,我们只是小股东,又没有核心技术,技术完全控制在别人的手里,这样,一年销售几百亿跟我们没有什么关 系,这不是我们的方向。我们觉得应该做收租物业,收租物业才会带来稳定的收入,要向500强企业收租。

有这么一个指导思想,经过分析研究,万达决定进入商业地产,而且从一开始就决定规模要大,要建上万平米的物业。如果建几百或几千平的物业,那么面向 的就是中小企业,相对来讲,中小企业诚信度比较低,现金流也不稳定,也谈不上稳定现金流,我们要建就建规模大的,所以决定建大型的购物中心。租户尽量选择 大企业,世界级企业,所以我们提出一种口号:要向500强企业收租子。我们进入商业地产一开始定位就比较高。

2、确立万达的竞争优势。

我们的企业在这个行业里,应该有我们独特的优势,什么是我们的竞争优势?什么是我们的竞争策略?我们怎么样在市场中和别人不一样?怎样才能比别人做的更好?

(1)要做到人无我有。大家都知道这句话,人无我有,人有我优,人优我廉。说是说,可是做起来很难,尤其是做到人有我优。在中国市场上,百分之九十九的产品是供大于求,少有非竞争行业。即使是垄断的行业,银行、铁路和航空,也存在激烈的内部竞争当中。

怎么样做到人无我有,我们比别人多赚一点?中国现在登记有4万多家房地产企业,竞争非常激烈。在这个市场竞争当中,尤其土地制度逐渐进行改革,一块 地拍卖要经过几十轮。最近上海浦东推出一个地块,经过许多轮的加价,最终比政府推出的底价高出一倍多,20多亿的地,最后拍到近60亿,这样,楼面价 11000块,现在这个位置的房价也不过这个价格,所以大家都非常震惊。最后上海市政府决定废掉这块地的拍卖,重新思考。这么看来,"价高者得"在当前宏 观调控的环境中是要重新检讨的。我们觉得还是搞商业地产,进入这个行业的好处在哪呢?刚刚进入这个行业之时,全国只有几家公司在做,到今天统计,全国从事 商业地产的企业不到200家,而这200家当中,目前将跨区域与商业地产作为主要发展方向的内资企业仅万达一家。有很多企业都只是在本区域里做,广州的企 业就在广州,北京的就在北京,号称跨区域开发持有型商业物业的外资企业还有几家,但内资企业只有我们一家。正因为企业比较少,竞争相对也就比较少,相对来 讲,赚钱就比较容易。人无我有,人家不做我们去做,为什么别人不做,是因为商业地产比较复杂。

(2)享受双重利润。为什么说享受双重利润呢?房地产开发利润是一次性的。现在房地产开发企业相对来讲利润比较丰厚,再加上这几年房价高企也成为过街老鼠,大家都在打,都在批,这确实说明房地产的利润相对丰富,但它只是一次性,一次就过了,就不会再有以后的利润。

现在全球经济出现了一个共同趋势,就是全球的资产价格都处在不断上升当中,这是过去很少有的。过去,国外的房地产价格,包括能源、初级产品等,这些 价格都是有周期的,很多几十年都不涨,日本连续13年下跌,但是最近几年都在涨。伦敦这五年内,住房价格翻一番,英国是最早的资本主义国家,房子已贵为天 价,但是近几年又翻了一番。说明什么呢?说明随着全球财富增加,财富要找消化渠道。随着全球人口的增加和资源的减少,我个人判断,资产价格可能在今后会长 期处于一种上升的趋势。当然并不是说一个时期涨这么多,可能涨几年歇一歇,也可能稍微跌一跌,但资产肯定是上涨的趋势。

在这种上升当中,国内二手房的升值利润非常惊人。我们在大连开发的楼盘有一个叫星海人家,2000年开发,2001年交房的,开发时均价4500, 这4500已经创造了当时的天价,因为当时周边的房价只有3000块。我们在这个小区做了中学、小学、会所、农贸市场等等,做了这些概念,增添了一些文化 元素,房子质量好一点,再加上品牌的支撑等多种因素我们卖了4500,比周边其他的房子贵了50%,已经觉得很好,当然卖得也很好、很快,但现在升值了多 少呢?现在二手市场价格11000-12000元/平方米,而且有价无市。网上求购的信息一大堆,但住户抛出来的却很少,只要你愿意卖,抛出来一周之内肯 定成交。

这种例子有很多,但是这种资产价格升值的利润对于房地产开发企业来说是享受不到的,总结地产开发20年来的经验,我们下决心要搞商业地产。第一我们 每年可以收到稳定的租金。第二我们能够享受资产价格升值和土地升值的双重利润。二手市场房价升了,这个价值是在我手上,土地价格升了也在我手上,若干年之 后,想把资产变现,除了原有收到的租金,还可能大赚一笔。这也是我们争取的。

在南京的新街口,我们投入的一个广场,2002年初这块地才600万/亩。这块地当年被南京市政府推出来叫"1号地",被南京市一个大国企拿到了。 这块地规定只能做商业,这个公司不懂做商业,地拆平了之后一直没敢做,白白空了四年。我们到现场去一看,这么好的地空着多年不建肯定有谈的空间。我们去 谈,那个公司开价1.9亿多,大概折合每亩600万左右,我们一听,觉得很好,几天后签了合同,地就转到我们的手上。拿了地,不到一年项目就竣工了。现在 租金比一开始翻了大概130%多,租金在不断上涨当中,土地价格也在不断上涨。按照南京市目前的土地价格水平,我估计这个土地一亩地在2500万元左右。 而且这个地是在新街口,新街口是南京最繁华的地段,现在地价是3000万/亩,其实就是5000万/亩也买不到地,除非兼并别的商家机构否则根本就进不去 新街口商圈。中国有两个很奇怪的商业现象,南京的新街口和重庆解放碑,过去总讲商业不能太聚堆,不能太密集,可重庆解放碑地区大概还不到一平方公里,南京 新街口也不到一平方公里,这两个区域都集中了超过200万平方米的商业面积,几十家同质化的百货店、超市店和这个店那个店都在一起经营,但是恰恰这两个区 域的生意都非常好,租金非常贵。这是一个很奇怪的现象,一个百货店在这个区域里有二、三十家,觉得生意难做吧,恰恰相反,离开这个区域生意才不好做。

刚才是讲为什么做商业地产,经过我们认真分析研究和实践,我们拿到了双重利润。

(3)容易拿到项目。现在的住宅开发,4万多家房地产企业竞争非常激烈,而且招拍挂也非常激烈,每一块地都经过多重竞争,利润空间压得很薄。如果不 是中国房地产升值大趋势,实际上通过这种方式拿到的土地,土地价加上开发成本,大概就相当于目前所开发这个地段的销售价了。只是通过放在手里两年,慢慢推 出来,价格才能上涨大概20-30%。一旦房地产价格升值趋缓或是停止,这种拍卖拿地的价格趋势是非常危险的。在这种情况下,我们做商业地产项目相对来说 容易拿到土地。尤其是我们做城市综合体开发,不但可以为政府带来稳定的税收,还可以拉动城市的就业。我们做一个大的购物中心,最起码可以解决万人以上就业 难题,因此受到当地政府普遍欢迎。因为现在中国就业是一个很困难的问题。

格林斯潘先生曾经对中国经济的风险做了预测,3年前他说,中国经济的重大风险是就业风险,如果真的是几千万人找不到工作,社会就要不稳定,不要看大 家都在赚钱,不要看经济都好,一旦什么事件或者一个导火索,对社会稳定都有影响。现在恰恰是中国就业的高峰期,依据我的判断,在2015年之前,中国就业 压力不能解除。两个星期以前,我看到劳动和社会保障部的一个预测:2005年全年的新增就业人口2500万,包括大学生,包括社会新增自然人口,预测 2006、2007年新增2500万人,而2007年能够解决的人口最多1000万。这就是说,以前积压的不算,到2007年至少还要增加1500万没事 干的人,就业压力的风险是非常大的。然而,我们每搞一个新项目,就可以解决几千人,甚至一万人就业,政府是非常欢迎的。我们在上海的一个大型商业项目开 业,这是上海最大的一个项目,估计能解决1.8万人的就业。

我们的项目还能提供稳定的税收,一年几千万。这个情况政府也高兴。而且这项税收每年都会有,不像住宅开发是一次性的。而且,商业广场的税收可能今年 是5000万,明年可能6000万,后年可能是7000万,随着销售的增长而增加,又很稳定。城市综合体的建设,也为当地城市增加了一个新地标,公共建筑 成本很高,立面、结构都很考究,能提升当地形象。

总之,万达在从事别人没有或很有少人做的商业项目,受到了各地政府的欢迎。万达每年新开发的七、八个商业地产项目,绝大多数来自地方政府或是企业的主动邀请。

三、万达核心竞争力的主要内容

1、订单地产

目前中国做商业地产的,绝大多数都是原来的住宅开发商,这些人有一个共同点,就是思维定式,思维简单化。因为以前做住宅,不可能一一对客户进行调 研,搞预登记,按照每个客户的需求盖房子,只能是根据经验和市场调研的结果,大概推算做多大面积做什么样的户型。所以,很多住宅开发商做商业地产,思路也 是这样,先建好了商业广场再招商,却发现招商招不上来。 而我们在一开始就力推一个概念,叫"订单商业地产",这是我们自己独创的名词。

什么叫订单商业地产?

第一,与合作伙伴签订联合发展协议。开始,我们花了一年半时间与沃尔玛洽谈合作,与沃尔玛签订联合发展协议,大家共同约定信息共享,我拿到信息马上 告诉他,他有什么发展信息告诉我,协议里还对租金等其他内容作了规定。到现在,万达已陆续与30多家企业签订联合发展协议,有12家是世界500强企业, 剩下都是国内行业的前两名。

第二,订单地产需要技术对接。双方的高层有固定的技术对接模式。首先对方提出需求,多大的面积,待我们做出方案来认证,是否合适,提出意见,等设计 图纸确定之后,对方要给我们一个正式具有法律效力的确认,然后马上打一笔保证金,如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金,这样就确保了订单下来不会跑单。 我们现在开发的25个大型购物中心,开业快二十个了,每一个大概有十家八家主力店、十几家次主力店,几乎没有跑单的。

第三,先租后建。就是一定要先交保证金,或者开具保单。

商业广场开业90天或是对方进场90天就开始计租。所以我们的购物中心只要开业,一两个月就能收到租金。而且我们的租赁面积完全被租金所覆盖,没有 无效面积。因为给哪个客户建多少平方米,一个店有多少公共区域,人流是怎么走,交通是如何组织的,都十分的明确,没有无效面积。而且租金稳定,不管开不开 业,进不进场都给租金,我们从一开始就把风险排除,低风险或零风险。

2、城市综合体开发

城市综合体开发是万达在中国或是在世界上的首创,起码在中国是独创,英文叫做HOPSCA(Hotel、 Office、Parking、Shopping mall、Convention、Apartment综合体的缩写)。城市综合体开发是万达商业地产开发的第三代产品。第一代产品是我们01-03年开发 的单店模式,那个时候到国外看完之后,简单地模仿,建一个大房子,地上做几层,地下做几层,业态是水平分布,地下做停车,第一层开精品店,第二层开超市, 第三层开家居,第四层还可以搞电影院等等,一个店大概5、6万平方米,这个东西一开始觉得还行,但是后来发现,业态不够丰富,面积偏小,这种水平式的交通 在商业的丰富程度上和人流的交通上也不是很好,都受到影响。

我们在03年、04年改变了这个模式,进入了第二代,叫做组合店式。一个项目有四、五个独立的楼,分别作为商业、百货、超市、电影院,通过一个室外 步行街连起来做一个广场。这种好处一是面积较大,每个店一般都在15万平方米以上,超市、百货、电影、数码广场和家居都有,业态丰富。地下停车场也比较方 便。但是第二代也产生了一个问题,就是投资回报不高,因为第二代全部是纯商业,虽然面积够大,业态丰富了,但是投资回报率不好,还有一些其他的问题。

从05年下半年,06年开业的十来个项目,都叫做城市综合体。什么叫城市综合体?我们一般会建一个酒店,一般是五星级,有的还会配一个商务连锁酒 店,为什么要配商务连锁酒店?这种经济型酒店,入住的感觉都是一样的,三星或者四星级,也挺漂亮,电视、电话、热水都有,但是这个酒店里配套设施少,服务 人员少,一个酒店5个员工就可以,减少了配套设备和人工服务成本,价格自然就降下来了,200块钱一个房间,两个人住的话平均每个人100元钱,非常符合 现代的发展模式。这是目前世界上发展最快的酒店连锁模式,国内有个"如家"品牌连锁酒店,已经在纳斯达克已经上市了。

做两个这样的酒店,做写字楼,可能还会做公寓,这些商业模式在一起的好处在哪里呢?首先,可以把写字楼销售出去,销售得到的现金流能减轻整个项目的 总投资,减少投资开发的投资,回报率就提高了;第二,酒店、商业写字楼综合于一体,比较效益和综合效益就增加了,我们提了一个口号叫"月光经济效益",或 者叫"24小时经济效益",什么叫月光经济效益?就是延长消费时间,刺激晚上消费,把收租计租的时间拉长。各种业态在一起,比较效益增加,也能刺激消费, 增加酒店的入住率,这就叫做创造月光经济效益。这种模式的开发从目前推出来的情况看非常受各级政府的欢迎,也大大提高了万达自身的投资回报。所以,我们第 二个核心竞争力的主要内容是城市综合体开发。这方面,我估计在国内这个市场里起码还有几年的发展空间。

3、商业物业经营管理

因为中国商业物业的开发公司只有200多家,大型购物中心综合体在中国处于起步阶段,所以管理人才极为紧缺。我们本来只想做发展商、投资商,但却找 不到合适的机构来管理购物中心,国内的企业经验不够,外国的企业收费又太高,几乎要去我们利润的三分之一。所以我们被"逼上梁山",自己成立公司来管,一 开始非常辛苦,也走了很多的弯路,而且一开始我们做商业物业管理也是发展商的思维,很多是地产物业人才调过去,慢慢招聘了一些招商人才、管理人才、机电人 才、策划人才等等。经过五六年的磕磕碰碰发展,积累了一些经验。我们的商业管理有限公司,是中国唯一一个商业管理而且是跨区域管理商业物业的企业。创造了 中国很多第一,中国再没有一个企业叫商业管理公司,而且实实在在管理着全国二十几个、几百万平米的商业物业。目前, 这个团队已有2000多人。

我们的商业物业管理有实践的平台,给大家提供了充分的发展空间,员工表现优秀就有很多升职机会,吸引了很多人才加盟。商业物业管理已经成为万达的一 个核心竞争力,成为我们独特的竞争优势。万达商业地产发展速度非常快,每年新开发100万多平米物业,人才非常紧缺,我们只好自己培养。为了企业长远发 展,我们制订了长期培养人才计划。我们已经与澳大利亚一个商业管理学院签订培训协议,每年送20个人,尽可能送年轻人,年纪小一点的,高中刚毕业可能更 好。我们提供全部学习费用,而且这个学校还有实习工资,因为这种学校不是完全授课,三年内有一半是实习时间,会把购物中心12个主要岗位都干一遍,学招 商,学策划,学设计,学机电管理等等,全部的岗位都做一遍,签订合同毕业回来之后安排一定的职务。我们宁可从年轻人开始培养,全球购物中心专业能拿学士学 位的只有三个学校。在国内很多商业物业的人才都是师傅教徒弟,高中毕业进来站柜台,站好了当班长再好了当经理,人才比较少,比较缺,所以逼得我们自己来培 养,送出去培训等等。

我们这个商业管理团队初成规模。把自己物业团队管好,第一可以保证我们的租金,每年有适当的升幅。第二我们的收租率也比较高,现在连续四年收租率超过98%,还是不错的。

总之,商业物业的管理,是万达核心竞争力之一。也许再发展若干年,随着中国城市的商业用地减少,开发量少了 ,我们这个团队也许还可以接别人的商业物业来管。

4、形成完整的产业链

商业地产开发最大的难点是资金难。而且这个钱不能是短期融资,必须是长期的。要想搞这种商业地产产业,首先要打通金融产业链,商业地产开发环节是找 地、人才、建设、管理,其实最高端还有一个模式,那就是金融支持,只有把金融这个点打通了,商业地产完整的产业链才能形成,如果缺了金融支持产业链是不完 整的,也走不远,做不大。我们商业地产这个产业链是如何打通的?实际上是被宏观调控逼出来的。04年国家宏观调控,银行贷款不能投向这种长期经营性物业, 国家银行不能搞中长期的贷款,只能搞短期,最多两年。而且我们现在每年的利润也不足以支撑上百亿的投资,就逼着我们开动脑筋,干脆到海外创造我们的金融通 道,打通金融通道。

经过努力,万达已经建立了一个叫做麦格里万达中国基金,这个是我们跟全球最大的基金财团合作的一个专门针对中国投资商业地产的基金,目前已经完成了 封闭式基金的建立。有了这么一个稳定的资本通道,每年可以拿几十亿资金,加上我们万达每年有一定的收租,有了这些钱为前提,银行也愿支持。所以我们通过建 立这个基金占领了商业地产产业链的最高端这种模式,形成了一条完整的产业链,获得了金融支持。这就形成万达独特的核心竞争力。全中国四万家房地产企业,只 有万达可以做到这一点。当然今后可能会有的,但目前只有万达。

这样,从找地开始,万达创造了城市综合体开发的一套体系,总结了经验,建立起经营管理人才团队,打通了金融资本的通道,整个这一套产业链形成我们自己的独特的竞争优势,做到了真正意义上的人无我有。

四、万达核心竞争力的核心优势

讲了这么多核心竞争力,那万达核心竞争力是怎样表现的呢,或者说优势表现在哪几方面呢?

1、 赢得国际资本青睐。

万达创立的这种独特的订单地产模式 ,加上我们规范的运作,再加上我们是品牌企业,各种因素使我们的商业地产被国际资本看中。从04年底决定要走国际资本市场的时候,第一批就有四大投行参加 竞争。摩根斯坦利、摩根大通、现在的合作伙伴麦格理和法国里昂证券,这些都是在全球排在前十的投行,尤其是摩根斯坦利、摩根大通是国际是数一数二的财团, 这四家都想做。最终我们选择了麦格理,麦格里设计的合作方式和模式对我们更有利。

为什么国际市场看好这种持有型物业的开发?就是因为持有型物业有长期稳定的现金流,有资产在自己的手里,他更喜欢你。而且由于麦格里与万达用了一年 多时间在今年十月建立成封闭基金后,也成为了全球第一支专门针对中国商业地产进行收购和投资的基金。全球有几千支、甚至上万支基金,我们的这个是全球第一 支专门针对中国的基金,一不小心创造了一个纪录。正因为我们创立了第一个这样的基金,再加上这几年连续的的收租率在98%以上,商业管理经营还不错,因此 我们的基金也被国际知名的评级机构所看好。全球最出名的两大评级机构,标准普尔和穆迪都对我们这个基金评了级,标准普尔给了A,穆迪给了A++。这是什么 概念呢?我们现在基金的评级高于中国国债的评级,中国国债在国际资本市场评级是A+,四大国有银行在海外上市最好是A,其他几家都是B、B+,这说明我们 的基金还不错。这几个评级很中立,很权威。得到评级有什么好处呢?我们在海外发债只要募资3.3的成本,所以在国内拿到5-6%的回报率就对国际资本市场 有所交代,就能支持我们更好的发展。

2、 获得国内银行界的认可。

因为我们的发展,四大国有银行中三个银行的总行给了万达巨额的授信。工商银行,中国银行总行、农业银行总行都给了我们巨额授信的支持。

今年上半年,央行金融管理部门金融司还把万达列为了全国房地产金融改革试点企业,给我们一个红头文件的批复,全国所有的房地产企业当中只有两家企业 有这种殊荣。这不是一般的银行的总行给的,而是金融管理的最高权威部门给的。这个批复有什么好处呢?就是允许异地贷款,不再受到地域的约束,这个批复给了 一个特殊的授权,就给了一个绿色通道,单笔贷款在5亿之内无需审批,两天三天可以批款。这种金融的审批和支持在中国房地产行业绝无仅有的,正因为我们做了 这么多事情,国际资本市场认可,国内金融机构认可,在宏观调控的背景下,今年总行又给了一个绿色的通道。明年还有可能加大对万达的授信。

现在很多的房地产企业在宏观调控当中是找不到钱,拿不到资金,而总行给我们的授信额度,我们今年仅用了60%多一点。这说明什么呢?只要创新,而且持之以恒诚信经营,最终你会获得意想不到的回报。这种良好的回报要靠创新,要靠长期的诚信经营。

3、宏观调控变成机会。

房地产宏观调控是要控制房地产投资,但是中央宏观调控是有保有压,在万达身上就体现了保和压的特点。这两年的宏观调控对万达恰恰变成一个机会,这个 是我在民生银行总行房地产会议上讲过的"宏观调控变成机会"。别人拿不到钱,我们今年却新开工了九个城市综合体项目,本月底还会再开一个,那么今年就是 10个城市综合体项目。今年万达新开工面积超过400万平方米,成为中国目前最大的房地产企业。这说明有了这种核心竞争力,反过来把不是机会的变成了机 会。

4、获得新的利润增长点。

在商业地产的创新当中,产生了许多过去没有认识到或是没有看到的新的利润增长点。比如说,商业管理公司,原来成立商业管理公司是因为国内找不到人管 或找国外公司管比较贵,没办法只能自己管,管了几年下来,我们的商业管理公司反倒成为万达新的金字招牌和利润增长点。我们从开始签合同时,把管理费和租金 分开算,这是想控制商业管理公司管理成本,在推行了两年目标责任制后,各公司通过节约增效,通过创新,通过开展招商营运,不仅能自负盈亏,而且估计到明年 管理公司就会有几千万的利润.按照我们现在这种发展的速度,到2010年,商业管理公司每年有2亿的纯利润,而这个利润是多么稳定!所以商业管理公司是一 个稳定的利润增长点。这是以前没有想到的,在行业创新中发现了新的利润增长点。

再比如说广告,商业广场外墙、内部广告成为了新的利润增长点。现在全球三大广告公司都在找我谈,谈什么呢?他们要把万达所有商业广场的广告权签约包 下来。因为每一个商业广场每天都有几万、几十万的人流,而且都在城市的核心地段,到这里消费的人群大都是他们正要找寻的白领或是中产阶层。上海商业广场每 年广告收入超过1500万,不久前,分众传媒的江南春找到我要把全部内部广告包下来,他原来在办公楼做广告,现在觉得我们商场人流量大,要把电梯口和内墙 都包下来,还有我们的电影院广告等等。

再说一说我们的电影院,购物中心是一定要有百货、餐饮、娱乐、电影等等,可当初我们的电影院找不到人来管理,国有电影公司不能跨地域管理,曾经跟华 纳合作,但他们由于受到政策的限制又退出了,也逼得我们自己来管。没想到这也是一个不错的行业,回报率比我预想的要好,大概可以拿到15%的回报率,而且 万达成为了中国最大的文化产业公司,到今年已经有122块银幕面世,成为中国第一家五星级银幕超过百块的文化产业公司,明年我们的电影院票房会居全国第 一。按照现在的发展速度,明年可以达到200块银幕,每年还可以增加100块,到2010年,万达院线可以达到500块银幕。而且我们这个银幕是在购物中 心的五星级,比全国一些大楼里的要好得多。经过预算,按照目前100多块就占10%全国票房这么一个规模,到2010年我们的500块银幕,可以占到全国 的40%到50%的票房的份额。

在创新当中我们发现,我们占领的是终端市场。现在市场竞争当中有一句名言叫"渠道为王"。苏宁、国美,实力强过于上游公司。将来,我们万达电影院的票房占领终端市场一定规模以后会反过来影响制片公司,会挤压他的利润。我们占有终端渠道,在市场中就占有了更有利的地位。

以上讲了一个多小时,我把这些年万达做的事情总结了一下,总而言之就是万达为什么做商业地产,做商业地产有什么好处,产生了万达的哪些核心竞争力、是怎样表现的等等。下面还有互动时间,欢迎大家提问,再一次感谢大家。

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